Depuis 20 ans, le NET PROMOTER SCORESM est un outil de mesure inestimable pour comprendre le potentiel de croissance d'une organisation en posant une question simple : "Quelle est la probabilité que vous recommandiez l'entreprise X à un ami ou à un collègue ? recommander l'entreprise X à un ami ou à un collègue ?".
En fonction de la réponse, les clients se répartissent en trois catégories :
Promoteurs : clients fidèles qui recommanderont d'acheter chez vous.
Neutres (ou passives) : clients satisfaits mais qui n'ont pas de sentiments forts (positifs ou négatifs) à l'égard de votre entreprise.
Les détracteurs : Les clients mécontents qui n'achèteront pas chez vous et qui peuvent décourager d'autres personnes d'acheter chez vous.
Bien que le concept soit simple, la capacité à répondre à cette question (et la mise en place d'un processus permettant d'apporter des changements exploitables à partir de ces informations) a un impact important sur de nombreux objectifs clés de l'entreprise : augmentation du chiffre d'affaires, fidélisation des clients, valeur de la durée de vie des clients, amélioration/accélération de la mise sur le marché des produits, et bien plus encore.
Vingt années d'innovation ont permis de faire passer les programmes NPS d'une enquête à une question à une entreprise complexe et sophistiquée à l'échelle de l'organisation. cette pépite d'information.
Avec l'évolution de la technologie, le NPS permet d'aller plus loin, de relier le feedback à l'action et d'obtenir des informations plus approfondies sur les clients grâce à l'intégration des programmes NPS. se trouvent au milieu d'une renaissance.
Si vous êtes en retard dans l'intégration d'un programme NPS dans votre organisation ou si vous essayez de comprendre pourquoi votre ancien programme ne produit pas de résultats commerciaux tangibles, il est temps de revoir votre programme.
Pour mettre votre organisation sur la voie de la réussite, nous avons mis en évidence sept questions fondamentales que vous pouvez poser pour commencer à identifier les domaines d'amélioration. Les entreprises qui peuvent répondre par l'affirmative à chacune de ces questions sont en bonne voie pour mettre en place un programme NPS de premier plan.
1. Le retour d'information sur le NPS est-il recueilli à partir de plusieurs points de contact et canaux de communication avec les clients ?
La saisie du NPS à partir de plusieurs points de contact et canaux est nécessaire pour obtenir une compréhension précise du véritable sentiment d'un client ou d'un consommateur à l'égard de la marque. Si votre NPS n'est calculé qu'à partir d'une seule enquête (souvent réalisée une ou deux fois par an), vos données seront faussées. Si un client a une expérience d'assistance négative deux jours avant de recevoir une enquête NPS, son score sera inférieur à sa véritable perception à long terme de votre marque. perception à long terme de votre marque.
Les programmes NPS réussis prévoient plusieurs points de contact qui permettent aux clients de fournir un retour d'information en temps réel dans le cadre du programme NPS global. Ils s'adressent aux clients au fur et à mesure qu'ils interagissent avec vous afin d'obtenir un retour d'information sur les différents éléments du parcours client et d'apporter des améliorations ciblées.
Plus il y a de points de contact dans votre programme NPS, plus vos données seront précises. Avec des données plus précises, vous êtes en mesure d'apporter de meilleures améliorations à vos processus d'entreprise.
2. Le retour d'information des SNP est-il pris en compte dans les initiatives d'amélioration ?
C'est là que la plupart des organisations se trompent avec les NPS. Il est courant pour les organisations de dire "nous avions un programme NPS, il n'a pas fait grand-chose pour nous". En réalité, ces organisations ont recueilli des informations sur le sentiment des clients, mais n'ont pas approfondi les détails et n'ont pas pris de mesures pour améliorer la situation à partir de ces informations.
À la base, le NPS est une mesure quantitative. C'est un outil qui peut être utilisé pour réfléchir aux performances passées afin d'identifier les domaines à améliorer dans les expériences individuelles des clients et/ou dans les améliorations des processus à l'échelle de l'organisation. Si vous ne donnez pas suite au retour d'information, vous ratez l'occasion que vous offre le NPS.
Les programmes NPS modernes vont même au-delà d'une simple mesure quantitative pour inclure un retour d'information qualitatif qui encourage les clients à entrer dans les détails et à être précis sur les causes de leur insatisfaction. Cela permet aux organisations d'avoir encore plus d'informations et d'apporter des améliorations pertinentes et nécessaires.
3. Le processus de collecte et d'examen des SNP est-il un programme formalisé ?
Lorsqu'une organisation ne dispose pas d'un programme NPS assorti d'un processus formel de collecte et d'examen, les commentaires des clients tombent souvent dans un trou noir. Parfois, même lorsqu'un processus formel est en place, il n'est pas bien mis en œuvre par l'organisation et le retour d'information passe à travers les mailles du filet. Cela peut avoir un impact très négatif sur votre organisation.
Si des mois s'écoulent sans que les clients ne voient l'impact de leurs commentaires, vous risquez de nuire à leur réputation. Si un client consacre du temps à vous aider à améliorer votre produit ou service, vous devez lui montrer l'impact de son retour d'information sur l'organisation. Sans ce processus permettant de boucler la boucle du retour d'information, vous risquez de transformer les promoteurs en neutres, voire en détracteurs.
Un processus formel permet également de s'assurer que le retour d'information parvient aux bonnes équipes chargées d'apporter les améliorations. Toutes les personnes impliquées dans le programme doivent comprendre le processus de suivi et la manière dont le retour d'information est acheminé vers les équipes appropriées. aux équipes appropriées. Il faut veiller à ce que les bonnes équipes reçoivent les bonnes informations.
Certaines des plus grandes entreprises au monde suivent les résultats des enquêtes NPS dans une feuille de calcul unique et statique. Cela conduit à des performances incohérentes et expose l'organisation à un risque important de ne pas donner suite aux commentaires reçus des clients.
4. Les dirigeants de votre entreprise sont-ils les champions de la collecte des commentaires des clients et de l'amélioration des scores de l'expérience client ?
Au plus haut niveau de votre organisation, vous devez vous soucier d'améliorer l'expérience client. Il ne suffit pas de poser la question si la réponse ne vous intéresse pas. Les clients peuvent voir si vous faites semblant de vous en soucier. Il en va de même pour toutes les personnes qui interagissent avec votre marque. Vous devez les remercier pour leurs commentaires et leur montrer les améliorations positives qui en découlent. Que ce retour d'information concerne le produit, la marque, le service clientèle ou tout autre service, l'adhésion du responsable principal de l'équipe concernée est un enjeu de taille pour s'assurer que des changements concrets sont apportés.
Au niveau de l'entreprise, les indicateurs CX doivent être saisis dans des tableaux de bord, mesurés au fil du temps et communiqués aux dirigeants pour les informer de la direction prise et de ce qui est fait pour continuer à avancer dans la bonne direction. dans la bonne direction. Il ne s'agit pas seulement de faire bouger l'aiguille.
5. Les performances ou la rémunération des employés sont-elles liées au NPS ?
De nombreuses entreprises commettent l'erreur de lier directement les indicateurs CX à la rémunération. "Si vous ne faites pas bouger l'aiguille, vous n'aurez pas de bonus. Cela encourage les mauvais comportements et conduit souvent les employés à manipuler le système pour obtenir l'indicateur dont ils ont besoin au lieu d'améliorer l'expérience du client. Ce n'est pas la bonne façon d'offrir des incitations monétaires et elle est très susceptible d'être corrompue.
La bonne façon de motiver est de raconter comment vous avez transformé les détracteurs en promoteurs et comment vous avez pu avoir un impact direct sur un client. Ces histoires humanisent les clients et constituent d'excellents outils de ralliement pour que l'organisation perçoive et comprenne l'importance des améliorations CX.
Il n'y a rien de mal à associer la rémunération des employés à certains indicateurs, mais il est important que ces indicateurs soient pertinents pour chaque équipe à laquelle ils sont attribués. Le NPS de l'entreprise est incroyablement vague pour un ingénieur produit. S'il ne voit pas en quoi son travail est réellement lié à ce chiffre, il aura du mal à tenir ses engagements. Pour ce même ingénieur produit, il convient de se concentrer sur des mesures telles que le NPS produit, le nombre de fonctionnalités livrées, l'adoption des nouvelles fonctionnalités par les clients, etc. nouvelles fonctionnalités, etc.
6. Existe-t-il des rapports ou des tableaux de bord sur le SNP dans l'ensemble de l'organisation ?
Les entreprises les plus performantes en matière d'expérience client consultent chaque mois les tableaux de bord du NPS, ventilés selon les domaines fonctionnels de l'organisation pour lesquels ils mesurent le NPS (produit, marque, entreprise, service client, etc.). Il est important de partager ces données avec l'ensemble de l'entreprise. Laissez vos employés être fiers du travail remarquable qu'ils accomplissent pour améliorer l'expérience client. Les autres équipes se rallieront aux indicateurs de valeur ajoutée.
Les entreprises qui se trompent ont souvent de multiples versions de tableaux de bord partout et différents programmes qui touchent les clients de plusieurs côtés à travers plusieurs équipes. Nous avons vu des exemples de clients recevant plus de 20 demandes d'enquête de la part d'une seule organisation en une journée. Ce manque de contrôle centralisé fait peser sur le client la charge de déterminer ce qui est important pour vous, et il est peu probable qu'il fasse cet effort. Avec des taux de réponse médiocres et une collecte de feedback disparate tout au long du parcours client, vous risquez de dégrader l'opinion qu'ils ont de votre marque. Vous avez besoin d'une source unique de vérité pour identifier les tendances et les sujets qui nécessitent un examen plus approfondi.
7. Existe-t-il une plateforme NPS unique et unifiée utilisée dans l'ensemble de l'entreprise ?
Comme indiqué plus haut, il doit y avoir une seule source de vérité pour la gestion du NPS au sein de l'organisation. Tout le monde doit être au courant de la plateforme et celle-ci doit être bien définie. Il peut y avoir plusieurs entrées dans ce programme, mais en fin de compte, vous recherchez une approche en étoile où les données sont collectées d'une manière qui les rend significatives pour les parties prenantes de l'entreprise.
Les scores de satisfaction et de fidélité des clients, comme le NPS, peuvent prendre de nombreuses formes au sein d'une organisation, et ils doivent tous être visibles par tous en temps réel. La meilleure façon d'y parvenir est de mettre en œuvre une plateforme unique partagée par les équipes. Soyez prudent dans votre stratégie d'intégration afin de ne pas introduire trop de complexité et de ne pas rendre la solution difficile à gérer.
N'abandonnez pas le NPS en tant qu'indicateur simplement parce que vous avez eu une mauvaise expérience avec lui. Il est normal de se tromper et de demander de l'aide pour s'assurer que vous maximisez la valeur pour votre entreprise et vos clients.
Un programme NPS adéquat et exploitable ne se construit pas du jour au lendemain et nécessite l'adhésion de tous les services de l'entreprise. de l'organisation.
En mettant en place un plan tenant compte de chacune de ces considérations fondamentales, votre organisation est sur la bonne voie pour mettre en œuvre un programme NPS de premier ordre qui contribuera à générer une croissance sans précédent pour l'organisation et à créer de la valeur ajoutée grâce à l'augmentation du chiffre d'affaires, de la satisfaction des clients, etc.
FAIRE PROGRESSER LA MATURITÉ DU CX
On reproche souvent au NPS de ne pas être assez normatif. Les entreprises peuvent avoir du mal à établir une corrélation entre les scores NPS et des résultats commerciaux tangibles. Parfois, c'est la méthodologie de notation qui est en cause, parfois c'est la mise en œuvre, mais la plupart du temps, la raison pour laquelle les programmes NPS échouent est l'absence d'un suivi approprié. Nous pensons que le NPS est une première étape efficace dans la maturité d'un programme CXM. Le NPS peut-il à lui seul apporter de la valeur ? Oui. Les scores NPS vous donneront des indications sur la façon dont votre marque est perçue par les personnes les plus importantes, à savoir vos clients. S'agit-il de la solution unique dont vous avez besoin pour fidéliser vos clients et les détourner de la concurrence ? Non, mais c'est une bonne première étape sur la courbe de maturité. Ce que nous constatons, c'est qu'avec l'évolution de la technologie, qui permet d'aller plus loin dans l'utilisation du NPS, de le rendre prescriptif en reliant le feedback à l'action, et d'obtenir des informations plus approfondies sur les clients grâce à des intégrations avec des solutions d'engagement client, les programmes NPS se trouvent au cœur d'une renaissance. Ces dernières années, et plus encore depuis la pandémie, les clients nous parlent du NPS comme d'un point de départ dans leur parcours de gestion de l'expérience client.
Le modèle de maturité comporte cinq étapes, allant d'un retour d'information informel et dispersé (voire inexistant) à une approche prédictive faisant appel à l'intelligence artificielle pour prescrire des initiatives d'amélioration. Nous avons développé le modèle de maturité pour aider nos clients à se débarrasser du bruit de trop de données clients dans trop d'endroits et à évoluer vers un état où les indicateurs les plus importants de l'expérience client sont capturés et utilisés pour conduire le type d'améliorations qui conduisent à un avantage concurrentiel.
L'étape 1 est celle où vous n'avez pas mis en place de programme formel. Cela ne signifie pas nécessairement que vous ne sondez pas vos clients. En fait, il se peut que vous les interrogiez trop, avec un flux constant de questions posées par des équipes de toute l'entreprise, à l'aide d'outils et de formats de données variés. Un lourd fardeau d'enquêtes auprès des clients réduit les taux de réponse et peut même avoir un impact négatif sur la perception de votre marque. J'ai personnellement reçu plusieurs fois en une seule journée des enquêtes distinctes d'un même fournisseur, dont beaucoup me posaient exactement les mêmes questions. La réaction la plus fréquente est de cliquer sur "se désabonner", et cette réaction à elle seule justifie que l'on agisse différemment. Mais il y a d'autres éléments à prendre en compte. Si votre situation est décentralisée et que vous ne savez pas exactement ce que les clients pensent de votre marque, de vos produits, de vos services et de l'expérience qu'ils en retirent, il est très difficile de planifier des améliorations significatives - ou même de reconnaître qu'elles sont nécessaires avant qu'un concurrent ne vous supplante. Les histoires de marques défuntes commencent souvent de cette manière.
L'étape 2 dans le modèle de maturité consiste à 1) comprendre l'impact commercial que vous espérez obtenir en mettant en œuvre un programme NPS 2) obtenir l'adhésion des parties prenantes dans l'ensemble de l'entreprise pour s'assurer que le retour d'information NPS recueilli va informer et orienter de manière significative les programmes d'expérience client et 3) mettre en œuvre le programme de la bonne manière pour maintenir le flux de retour d'information NPS - de sorte que vous puissiez prendre des mesures proactives ou correctives d'une manière agile.
D'un point de vue pratique, il s'agit de la mise en œuvre d'une enquête NPS au niveau de l'entreprise (ou des deux) et d'enquêtes fonctionnelles (NPS produit, etc.). Cette étape nécessite l'intégration des personnes, des processus et de la technologie pour garantir que le bon public est impliqué, au bon moment, et que les résultats ne sont pas seulement remis entre les mains des parties prenantes, mais qu'un processus existe pour que les parties prenantes puissent donner suite aux commentaires recueillis auprès des promoteurs et des détracteurs. La maturité de l'étape 1 requiert un certain degré de sophistication technologique - la capacité de voir les tendances dans le temps, la capacité d'analyser le texte et de détecter le sentiment des commentaires partagés dans le cadre de l'enquête NPS (au-delà du score), ainsi que la capacité de partager les résultats avec les parties prenantes de l'entreprise. Mais cela nécessite également l'adhésion des différents groupes de parties prenantes afin qu'il n'y ait pas de rupture dans le processus qui pourrait dévaloriser le programme. Il n'y a rien de plus frustrant que de prendre le temps de fournir un retour d'information et de constater que personne n'en fait rien. Ce suivi doit être rendu opérationnel, sinon le programme des SNP échouera.
Étape 3 consiste à boucler la boucle des scores NPS et des commentaires supplémentaires fournis, en automatisant les réponses et autres actions basées sur des critères significatifs spécifiques à votre entreprise afin d'assurer un suivi approprié de la part de vos parties prenantes fonctionnelles telles que l'équipe produits, le service client, l'équipe marketing, etc. D'un point de vue technologique, cela signifie qu'il faut prendre en compte les scores NPS et d'autres attributs des clients, puis faire passer ces données par un ensemble de règles personnalisées qui détermineront l'étape suivante, qu'elle soit automatisée ou manuelle.
Voici un exemple : Enquête sur les détracteurs reçue du client -> Traitement par le moteur de règles qui détermine que le client est à la fois un détracteur et un membre d'un segment de clientèle clé essentiel pour le chiffre d'affaires -> un cas est créé et assigné à un gestionnaire de la réussite des clients pour qu'il prenne contact afin de travailler sur la cause profonde du problème OU des excuses automatisées et une offre spéciale sont envoyées.
Le flux de travail de bout en bout est géré au sein d'une plateforme unique, de sorte que les responsables de l'expérience client peuvent voir la nature en boucle fermée du retour d'information et identifier les causes profondes qui peuvent conduire à des programmes d'amélioration.
L'étape 4 C'est à ce stade que vous entrez dans les détails pour prescrire des solutions en partenariat avec une plateforme de connaissance client connectée. Vous ne comprenez pas seulement "pourquoi" un certain score NPS a été obtenu, mais vous déterminez les améliorations spécifiques à apporter en priorité pour modifier la perception de votre marque, de vos produits et de vos services. À ce stade de maturité, vous êtes informé par les clients qui souhaitent être entendus pour améliorer les produits et services qu'ils consomment auprès de votre marque - au fur et à mesure que vous décidez des améliorations à apporter à l'expérience client et que vous les apportez. Les entreprises à ce niveau de maturité testent des concepts et des approches avec un groupe de clients bien profilés afin de savoir comment répondre aux besoins de leurs segments de clientèle cibles, en faisant véritablement du programme NPS de bout en bout un facteur de différenciation concurrentielle. C'est un domaine dans lequel de grands progrès ont été réalisés ces dernières années pour mieux comprendre les clients et s'engager avec eux à grande échelle à l'aide d'une plateforme de connaissance des clients - ce qui signifie que les entreprises n'ont plus à compter sur des réunions peu fréquentes de groupes d'utilisateurs ou de comités consultatifs de clients où seule une poignée de personnes peut contribuer. Nos clients les plus matures relient ces connaissances approfondies aux données du score NPS et au moteur CXM en boucle fermée pour conduire les programmes d'amélioration les mieux informés et les moins risqués afin de créer un avantage concurrentiel.
Le stade 5 est celui des organisations les plus matures. Ces marques combinent le retour d'information direct (lorsque les clients parlent à avec des données indirectes (lorsque les clients parlent de Ces marques combinent le feedback direct (lorsque les clients parlent de vous) avec des données indirectes (lorsque les clients parlent de vous) avec un NPS déduit basé sur la modélisation de la ressemblance pour des audiences connues. Ces entreprises utilisent des données provenant d'outils d'écoute sociale pour voir comment leur marque est perçue par des personnes qui n'ont pas répondu directement à une enquête. Elles déterminent les événements survenus au cours du parcours du client qui sont susceptibles d'avoir un impact négatif sur la fidélité de ce dernier. Ils agissent sur le retour d'information indirect, direct et déduit dans le moteur de règles CXM, mettent les scores NPS connus et projetés à la disposition des parties prenantes, en leur permettant d'explorer les sources d'information - et aident les marques à prévoir des améliorations mesurables du NPS qui peuvent être obtenues par la mise en œuvre de recommandations proposées par le biais de l'intelligence artificielle. Ce niveau de maturité est proactif plutôt que réactif, et donne aux marques une réelle opportunité d'injecter la voix du client dans les décisions les plus stratégiques de l'entreprise. C'est ce que signifie avoir véritablement le pouls du sentiment des clients.
